截止到目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。在第三代移动通信领域，华为已经申请3G专利3000多项，其中WCDMA 69件基础专利，占全球WCDMA基础专利的5%，跻身于全球前五名。其WCDMA产品在荷兰、葡萄牙、波兰、阿联酋、香港、保加利亚、马来西亚等18个国家和地区获得商用。其CDMA 2000 1x EV-DO产品在美国、泰国、墨西哥、巴基斯坦、阿尔及利亚等11个国家获得商用。此外，在经历了两年多严格的全方位认证后，华为已经成为沃达丰（Vodafone）全球优选供应商，成为西班牙电信（Telefonica）全球战略合作伙伴，并进入了Orange全球软交换核心网供应商短名单。
如此娇人的战绩，出自一家土生土长的中国企业，而且是一家源于个人投资，依靠个人智慧为领导，依靠群策群力为执行的中国企业，他的历史还不到20年。中国有这样的通信设备商，是否能为中国通信运营商成为全球一流运营商提供强大的支持呢？而即便像中国移动这样的亚洲市值最大，“全球最强势100品牌”第四位的电信运营商，要想真正作大作强，也需要来自设备商的支持，特别是国内设备商的支持。这种支持，发自于民族深处，却可以成就于世界的舞台。但如何发现这种支持，如何运用这种支持，如何成就这种支持，是需要深入的分析和探讨的。华为国际化的经验和教训，华为与其他运营商，其他设备商合作的资源，华为的整个发展历程，都值得我们运营商发掘开来。
一、 华为的成长经验
1．用出色的文章在大众媒体上进行渲染
通讯产品的专业性和应用需求的复杂性，决定了市场推广工作离不开研发部门的积极配合——华为遴选资深的技术人员组建撰稿队伍，定期发表与技术趋势、解决方案、应用案例相关的文章，通过宣传产品和技术扩大企业的知名度。华为还通过邀请媒体的记者、编辑和公关公司的撰稿人为技术人员做培训，讲解如何将“深入”的内容以“浅出”的方式表达。在市场部与媒体的例行通气会上，与会的技术人员能了解到不同定位的媒体对文章侧重点的差异化需求；在市场部与公关公司、广告公司开年终总结会时，技术人员亦是“特邀嘉宾”，“细分市场”、“目标受众”、“诉求点”等传播策略中的重要概念在此过程中会悄然进入技术人员的脑海。每年，华为的研发部门都会列出关于网络产品技术、方案的详尽选题计划——技术人员在品牌推广方面的自觉意识日臻成熟。
虽然运营商与设备商的在行业中的位置不同，立足点不同，但当面对媒体，面对公关公司和广告公司时，他们的出发点是一样的，就是通过各种方式宣传公司，树立品牌。而采用文章的形式，不仅显示了公司的文化层次，同时好的文章具有很强的感染力，给人的印象更加深刻。特别是如果在一些主流媒体上出现有关运营商的文章，不论是技术性的，业务性的，还是应用层面的，甚至企业文化的无意表述，好的文章都可能引起读者的震撼，甚至在潜移默化中改变大众的某些立场和观点。文章的宣传效果不一定比广告差，且社会认知层次更高，影响更深远。另外，他的成本与广告相比，完全在两个数量级上。
2．通过展会树立品牌
参加展会是通讯企业宣传品牌形象和推销产品的一个重要的手段。华为有一条定律，那就是只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。每年几乎要参加20多个大型国际展览，在参展上的投入至少是一个亿。华为每到一个新市场，都会把规模盛大的通信展办到那里。展会是华为展示品牌形象的一个阵地，更是超越对手的舞台。
2000年北京国际通信展，被上海贝尔某市场人员称为上海贝尔的“奇耻大辱”：在展会上，华为无论是展台规模、展示内容、人员素质、观众评价方面都远远胜过上海贝尔。华为展台门庭若市，而上海贝尔展台车马稀落，足以说明用户和专业人士的向背，甚至在展台高度这样貌似微不足道的方面华为也似乎费尽心思——上海贝尔展台的二楼接待室比相邻的华为展台二楼低矮许多，而华为员工及其邀请的用户以一种居高临下的姿态打量上海贝尔的展台，让人感慨万千！
同处通信行业，华为参加的展会，运营商也大多会参加。而如何利用展会，展示出运营商的前景，在普通观众和专业人士面前树立高人一等的实力，应该是运营商参加展会的真正目的。小小的展台，展示的不仅仅是产品，服务和应用，更多的应该是企业的气势。竞争对手近在咫尺，哪怕只是多做好一点点，在观众面前也能引起强烈的对比。华为更难能可贵的是，他的每位参展人员都有强烈的意识，做到使自己的个人形象与企业形象融为一体。
3．营销造就核心竞争力
到目前为止，在中国的企业史上，还未发现哪一家企业像华为那样的神秘。在营销方式上，它几乎从不做广告。领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。外人接触最多的就是华为的营销人员，华为营销人员数量之多、分布之广、收入之高都是令人震惊的。华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%.他们85%是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手胆寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
如果讨论什么是华为的核心竞争力的话，那结论肯定不是技术，而是营销。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。运营商间的竞争越来越针锋相对，已由早期的各自发展客户变成交叉竞争，技术的区别逐渐弱化，营销就成为企业能否胜出的关键。如何以敏锐的嗅觉发现客户，以快速的响应贴近用户，以部门间完美协作赢得客户，是运营商下一步致胜的关键。在这方面，华为是很好的例证。
4．重要事件，突显企业智慧
2003年，华为与思科的一场跨国官司，让华为崭露在世界的面前。这就像一出专门为华为量身定做的品牌形象广告，让此前默默无闻的华为以此为跳板，纵身一跃至全球瞩目的视野之内，从而获得了在国际市场上驰骋的品牌形象。任正非指挥的这场“围剿战”持续一年，在思科状告华为侵犯其知识产权时，任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵，一边开始结盟思科在美国的死对手3COM公司，就在官司最关键时刻，华为宣布的这一消息使思科腹背受敌。华为思科案虽然最后和解，但任正非在这场跨国官司中的策略是中国其他任何公司都无法在海外部署的。
虽然不一定每个企业都有这种大施拳脚的机会，但至少应该具有这种慧眼识珠，见机行事的意识。面对重要事件，甚至突发事件，都应反应迅速，权衡周到，争取使坏事变成好事，使好事更加光大。运营商的品牌如何确立，运营商如何走向国际，仅仅靠产品，技术，服务，甚至广告是远远不够的。只有在面对重大事件和突发事件时，彰显企业魅力，展现企业智慧，才能树立强大的品牌形象。
5． 技术发展，从长计议
最近，华为和中兴通讯分别与高通签署了3亿美元采购的合同。值得注意的是，华为的巨额采购与国内其他企业在农产品、飞机、软件、汽车及零部件等的采购有很大的不同。以国内电脑厂商对微软软件的采购为例，只是简单的商品采购，电脑厂商将微软软件买来预装到自己销售的电脑上。但华为则是在采购的基础上，加入了大量的自主创新，开发出了极具竞争力的电信解决方案。
高通的商业模式决定了其必须全力为合作伙伴服务，才能获得自己的成功。而华为正是看中其技术优势，通过合作，在前沿技术上少走弯路，快速地推出产品并占领市场。除此之外，华为还与IBM、微软、西门子、北电等很多国际厂商建立了密切的合作关系。进而实现完善的产品和技术系列，加快对国际市场的拓展速度。华为不仅自主创新，而且在引进技术的时候，也把能否进行二次创新作为最重要的因素。
电信运营商更多的是引进技术和业务，但如果能在引进技术和业务的基础上进行二次创新，进而确立较其他运营商的技术优势和特色，对确立运营商的主导地位有很大的帮助。创新，不仅是能力，更多的应该是意识，只要公司上下意识提高，深刻领悟公司的发展战略并投入其中，创新自然水到渠成。公司在引进的时候，一定要考虑能否再创新，切勿重复引进相同或类似的技术和业务。
二、 围绕华为的资源
1． 完整的产品线奠定了与运营商全面合作的基础
华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM, CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）网络（FTTX, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务(IN, mobile data service, Boss)、终端（UMTS/CDMA）等领域。如此全面的产品线，覆盖现代通信网络的方方面面，不仅国内罕有企业与其匹敌，就是相当的国际设备商也屈指可数。
华为不仅能够提供完整的解决方案，而且能保证各个环节的高质量衔接。其完整产品线对运营商具有很大的吸引力。而且，华为齐全的业务部署可以为运营商带来端到端的定制服务，为增强端到端运营能力提供强有力的支持。使运营商在迎接3G，提供定制服务方面提前做好准备。
通信技术的不断创新，促进了市场的繁荣，同样，需求的强劲增长也推动了技术的向前发展。如何在第一时间采用新技术，获取新市场，是通信运营企业逆水行舟的关键。华为拥有全线产品，对不同技术环节的发展变化或创新更具敏感性，发现更全面。与这样的企业合作，在技术引进方面更迅速灵活，更容易平稳过渡到新的平台，新的系统，更容易推出新的业务。
2． 丰富的国际一流运营商合作经验
在距2005年11月，华为与沃达丰签署全球框架协议之后短短几个月的时间里，两家领先企业又再度牵手，签订3G手机战略合作协议，由华为定制沃达丰自有品牌的3G手机等无线终端，时间跨度长达五年之久。两家公司的战略合作成为全球通信行业关注的焦点。华为近两年在海外市场的骄人业绩、与世界级一流企业接轨的管理体系，以及国际化的人才积累，无疑给沃达丰的决策层留下了难以磨灭的印象。
业界人士分析，沃达丰舍手机巨头厂商，最终结缘华为，其实是一个十分精明的决定。作为全球领先通信厂商的华为，和专注做手机的厂商相比，首先胜在了对电信运营商网络环境和行业需求的深刻理解；其次也是因为华为把3G业务放在了和NGN、光网络等同等重要的战略地位；再次，由于坚持用户导向的市场策略，华为在深入了解用户需求的基础上，做到了以 “快”制“快”的市场响应速度。
丰富的国际合作经验，使华为更容易走在行业发展的最前端。与其进行密切合作，不仅可以使运营商在企业运营，技术换代，业务推广方面少走弯路，而且更容易推动其国际化进程。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，28个全球前50强的运营商。通过华为，可以与国外的运营商展开多方面的合作，设备的天然共性成为合作的很好的切入点。而国际双赢或多赢局面的形成，大多是由简单的合作开始的，例如技术联盟，新业务的引进或推广，战略投资，企业新发展方向尝试，甚至企业收购合并等等。
3． 成为农村包围城市海外战略的先行者
中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。同样，华为的海外战略也借鉴了这条经验。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。太穷的没有支付能力，赚不到钱。太有钱的看上的是欧美大公司，不会选择你的产品。只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。
这一战略思路很清晰，但真走起来也非易事。华为的可贵之处在于坚持，在于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为品牌开始在第三世界国家逐步叫响的同时，也为中国企业赢得了国际声誉。
中国的运营商要拓展国际市场，“农村包围城市”战略至关重要。有了华为几年时间艰苦卓绝的开拓，其他企业的国际化之路应该会容易走些，更容易得到国际市场的认可。学习华为的拓展经验，联合华为的海外客户资源，借道设备商海外求生之路，开拓运营商国际市场，华为能够提供的资源，实用而具开发性。
4．时刻洞悉行业发展变化
“华为2006年全球分析师大会”不久前在华为总部隆重举行，来自北美、欧洲、亚太和拉丁美洲的超过60位分析师出席了会议。出席本次大会的分析师来自Gartner, EMC/Informa Telecom & Media, Ovum-RHK,IDC, Current Analysis, Heavy Reading, Frost&Sullivan, Dittberner，BDA, Pyramid, Lehman Brothers, Deutsche Bank, UBS, Morgan Stanley和Credit Suisse等全球多家权威咨询和分析机构。华为副总裁胡勇亲自出席会议。
此次华为举办的分析师大会，虽未兴师动众，却几乎囊括了通信行业所有国际性权威咨询和分析机构。这不仅显示了华为对待通信行业变化发展的高度警觉性，同时从一个侧面反映了华为在行业中的地位以及对这些机构的感召力。能够警惕行业发展变化固然重要，但要更进一步，确立与这些咨询分析机构的良好关系并树立自己的影响力，将更具挑战性。在这方面，华为又先行一步。
三、 总结
作为中国的本土企业，华为在近几年的成长和壮大有目共睹。据美国最大的专业电信行业媒体LightReading下属调研公司调查，在2005年的整体排名中，华为知名度已经从2003年秋的第18名一跃而到第8名，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。华为正在重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的成长历程。对于运营商来说，重要的是，华为在成长过程中积累的经验，特别是树立大品牌和拓展国际市场方面的经验；华为培育的众多国际客户，很有可能是运营商国际化征途中的战略合作伙伴；华为对未来的预测和展望，包括技术趋势，业务发展和市场需求等等方面。来自一个民族，同处通信行业，共谋企业发展之道，华为的拓展经验和企业资源，都值得运营商充分借鉴。
